学校干部的领导力问题，本质是如何从“一个人”到“一群人”的问题

江苏省仪征中学   姚国平

学校干部在其负责的领域里聚集着“一群人”，而干部则是这“一群人”中关键的“一个人”，干部领导力问题，实质就是如何从“一个人”到“一群人”的问题。

为了解决这一问题，学校干部要努力修炼“三力”，做有思想引领力的“一个人”、有战略行动力的“一个人”、有组织治理力的“一个人”。

一、修炼思想引领力

一般认为，校长要出思想，负责定方向、筑愿景、谋战略；干部要出战术，负责传指令、抓落实、出效果。我认为这种看法不全对，干部也是一定要有自己的思想，没有思想的干部怎能准确理解校长的思想？贯彻落实怎能不出偏差？干部作为所在群体的领头雁，没有思想如何“领飞”群雁？

1.不断丰富学识、增长见识

有见识的人，对事物的判断会更明智、更准确，能更好地带领团队“对在方向”“赢在策略”；“见多”未必“识广”，因为大脑接收信息时很容易屏蔽“异见”、筛选“同意”来不断强化自己已有的思想，于是，就产生了“偏见”，自己还浑然不觉。因此，“见多”，不能仅是单纯数量的“多”，关键要倾听“多”家思想、了解“多”派观点，如此才能真正“识广”。

2.加强基于人格影响的团队文化建设

火车站大厅里候车的一群人不叫“团队”，因为没有共同的文化来凝聚他们，他们没有向心力。“领导力”本质是文化“影响力”，核心是人格影响力。干部首先要加强自身的人格修养，干部同时要带领“一群人”建设基于人格影响的团队文化。

3.基于目标的问题思考意识与问题解决能力

“一群人”走到一起，就是为了实现一个共同目标；管理就是为了解决“一群人”实现共同目标过程中出现的问题。团队中关键的“一个人”的价值就在于，他有不同于一般“成员”的基于目标的问题思考意识与问题解决能力。先有问题后有办法，没有思路就没有出路，干部在管理中不要怕问题，要对影响实现目标的关键问题去找出病因，提出有效的应对策略，并坚决予以解决。

二、修炼战略行动力

干部“行动力”非常重要，但不能成为“机器人”，按照死板的程序，简单地下达、机械地落实，要有“战略行动力”，即主动行动，有智慧地行动，有效益地行动。

1.管理者在上面要求人、在后面推动人，都不如在前面带动人。

学校干部的身体力行，做好表率，打好头阵，是管理的第一要务。“怎么做”比“怎么说”重要，张瑞敏信奉“领导要是坐下，部下就躺下了”，郭台铭的管理“诀窍”在于“主管带头做，底下照着做”。“无我”的管理者，“校长这样说的”，你们看着干吧；但“有我”的管理者会“我认为校长说的是”，“我来这样干”，教师自然不令而从之。

2.从“三常”出发，求实求精

尊重常识，不做违背教育教学规律的事；抓实常规，让常规见诸师生行为；形成常态，管理系统自动化，组织运行有条不紊。从“三常”出发，各项工作务必“求实”，从实际出发，求实际效果；“求精”，要有精品思维，把简单的事情做得不简单，把平凡的事情做得不平凡。要始终坚持目标导向，努力把问题变为机遇，把不可能变为可能，坚持在关键细节上比同类学校好1％。

三、修炼组织治理力

学校干部的组织治理力，体现在三个方面的工作中：规划共同愿景、制定工作流程、做好过程督导。

1.规划共同愿景

一个组织有了普遍认可的共同愿景，团队成员才能“上下同欲”“同舟共济”。部门干部和年级干部，都要在学校发展规划的大框架下，带领团队成员规划共同愿景，并努力让每位成员的个人目标与团队愿景紧密结合起来。

2.制定工作流程

管理，对象是人，目标是事。人，要靠制度来管；事，要用流程来理。流程基于制度，补充完善制度，明确做事先后顺序，清晰方法要领，保证目标有效达成。学校的作息时间表、各班级的课程表，其实就是工作流程化的例子。一般而言，制定制度是学校层面的事，部门和年级则主要解决流程管事方面的问题。一线管理事务多、压力大，干部善于根据相关制度来制定流程、在实际操作中不断优化流程，把事情做对。

3.做好过程督导

学校管理要有结果的评价反馈，更要有过程的跟进督导。

“督”是抓过程。过程管理的精髓是“严、实、精、细”，一切规章制度从“严”要求，每个工作流程落到“实”处，所有质量标准力求“精”品，做好每一个关键“细”节；其关键是“凡有任务，必有跟进；凡有布置，必有检查；凡有问题，必有反馈”。这样，过程管理必能产生效益。

“导”是促提升。工作落实过程中，一定会遇到未曾想到的困难，一定会出现新的问题，如果在问题刚有苗头时，甚至只是隐约有要发生的迹象时，就能提前干预，“治未病”，效果就会最好。因此，智慧的管理者一定要善于诊断问题，及时开出处方，不是为完成任务而工作，而是为达成目标而努力。